REVISTA DE DERECHO. AÑO XX (JULIO 2021), Nº 39, PP. 9-10 | ISSN: 1510-5172 (PAPEL) - 2301-1610 (EN
LÍNEA)
GEORGINA
DELL’ ACQUA / FLORENCIA SPAGNOLO - LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA
GESTIÓN HUMANA EMPRESARIAL EN TIEMPOS DE PANDEMIA - doi: https://doi.org/10.47274/DERUM/39.5
Georgina Dell’ Acqua
Universidad
de la República (UDELAR), Uruguay.
georginadellacqua@gmail.com
ORCID iD: https://orcid.org/0000-0001-8620-9769
Florencia spagnolo
Universidad
de la República (UDELAR), Uruguay.
florenciaspagnoloeguren@gmail.com
ORCID iD: https://orcid.org/0000-0001-5865-5454
Recibido:
30/04/2021 - Aceptado: 18/05/2021
Para citar este artículo / To reference this article / Para citar este artigo
Dell’Acqua, G. y Spagnolo, F.
(2021). La importancia de una buena gestión
humana empresarial en tiempos de pandemia. Revista de Derecho,
20(39), 75-93.
https://doi.org/10.47274/DERUM/39.5
La
importancia de una buena gestión humana empresarial en tiempos de pandemia
Resumen: La pandemia ocasionada por el COVID-19, ha
impactado en las sociedades, generando importantes e impensables modificaciones
en todos los ámbitos de nuestras vidas.
La situación
que se nos ha presentado de forma ineludible ha llevado a que paulatinamente -y
en algunos casos de forma abrupta- debamos enfrentarnos y adaptarnos a esta
“nueva realidad”. En medio de un período de grandes desafíos, el ámbito laboral
y el mundo empresarial han sido, particularmente, escenario de grandes
transformaciones.
En este
contexto, las empresas, necesitadas de nuevas formas de organización y
funcionamiento, han debido readaptarse estructuralmente de manera constante,
siendo la buena gestión humana empresarial la clave para sobrellevar la
situación de crisis y mitigar sus impactos negativos.
Palabras
clave: gestión humana, organización empresarial,
empresa, pandemia, personas.
The
importance of a human approach to people management during a pandemic
Abstract: The COVID-19 pandemic has impacted societies causing important and unthinkable changes in our daily lives.
The need to adapt
to this new reality has been an inevitable situation, gradual
and in some cases abrupt. During these challenging
times, the workplace and the business world
have particularly been stages for
significant changes.
In this context, businesses
are in need of exploring new ways of functioning and organizing themselves. As a result, companies have had to
constantly change structurally. The key for overcoming,
managing and mitigating a
crisis situation and its negative impacts is by having
a good and human approach to people management
in the workplace.
Key words: people management, business organization, company, pandemic, people.
A importância
de uma boa gestão humana empresarial em tempos de pandemia
Resumo: A pandemia causada pelo COVID-19, tem impactado a sociedade, gerando importantes e impensáveis
modificações em todos os âmbitos
das nossas vidas.
A situação que nos foi apresentada de forma inevitável,
paulatinamente, e em alguns casos de forma abrupta,
nos levou a nos adaptar a uma
nova realidade”. Em meio a
tantos desafios, o ambiente corporativo e o mundo
empresarial, particularmente, tem sofrido
grandes transformações.
Nesse contexto, as empresas sentiram a necessidade de implementar novas formas de organização e funcionamento, necessitando se readaptar constantemente em relação à sua estrutura.
A gestão humana empresarial tornou-se
a principal ferramenta para
superar as situações de crise
e minimizar os seus impactos negativos.
Palavras- chave: Gestão humana, organização
empresarial, empresa, pandemia, pessoas
1. Introducción
El
presente trabajo, pretende llevar a cabo un análisis crítico respecto a cómo
las empresas sobrellevaron las consecuencias generadas por la pandemia
ocasionada por el COVID-19 (en adelante, la “Pandemia”), y demostrar la relevancia
de una buena gestión humana en las acciones y medidas adoptadas por las
organizaciones empresariales.
Analizaremos
en primer lugar, las principales normas laborales que como consecuencia de la
Pandemia entraron en vigencia en nuestro país, y, en segundo lugar, partiendo
de conceptos claves, indagaremos y analizaremos las medidas llevadas a cabo
desde diversos departamentos de recursos humanos de empresas durante la
Pandemia. Nos focalizamos, además, en la explosión cuantitativa e
implementación ineludible del teletrabajo y, en la incierta e inestable vuelta
a la presencialidad laboral, la cual se ha visto alterada según el estado de la
Pandemia.
De
esta forma, partiendo de los conceptos y problemas mencionados, pretendemos
destacar la importancia de una buena gestión humana empresarial, como clave no
solo para el correcto y normal funcionamiento de una empresa, sino también para
sobrellevar una crisis mundial tan inesperada y con tan importantes
consecuencias en todos los ámbitos como la que ha sido ocasionada por la
Pandemia.
2. Objetivo
Por
tanto y así planteado el problema a analizar, el presente trabajo tiene como
objetivo abarcar una investigación explicativa sobre las buenas prácticas en la
gestión de personas, basándonos fundamentalmente en la metodología denominada:
“método del caso”.
El
método del caso se puede definir como la descripción narrativa que hace un
grupo de observadores de una determinada situación de la vida real, incidente o
suceso, que envuelve una o más decisiones.
El
propósito de este método es dar la oportunidad de adquirir un entendimiento
generalizado de los problemas que se pueden encontrar, desarrollando
habilidades y destrezas para su solución, identificando y contrastando casos
reales y actuales para establecer generalizaciones extensibles[1].
En
este sentido, el objetivo del presente trabajo es analizar las consecuencias
más relevantes que ha ocasionado la Pandemia en el ámbito empresarial, y
demostrar a través del “método del caso”, la gran importancia de una buena
gestión humana dentro de las organizaciones empresariales para sobrellevar las
crisis que se le presenten.
3. Justificación
La
presente investigación resulta relevante en estos momentos debido al gran
impacto que ha causado la Pandemia en la sociedad toda y particularmente, en el
ámbito empresarial en el cual nos enfocamos. Por tal motivo, consideramos
relevante reseñar las novedades y modificaciones introducidas en el
ordenamiento jurídico uruguayo, recopilando un importante número de normas
dictadas como consecuencia de la Pandemia que se encuentran vinculadas a las
buenas prácticas de gestión humana de personas. Demostrando así, la importancia
de que las mismas sean consideradas y adoptadas por las empresas.
Lo
acontecido y las consecuencias que se han desencadenado con la Pandemia, son
sucesos nuevos e impactantes en mayor o menor medida para todos. Consideramos
que, en esta instancia, es importante contar con análisis y aportes diversos
para estudiar la situación actual, la nueva realidad que se nos presenta, y
repensar las actitudes, acciones o medidas adoptadas. Es relevante conocer
diversos puntos de vista, y contar con fundamentos doctrinarios y análisis de
distintos autores para analizar y procesar lo que ha sucedido y cómo seguiremos
avanzando.
Por
tanto, el presente trabajo busca aportar a la discusión actual y futura la
relevancia de una buena gestión humana en una empresa y más aún en una
situación de emergencia como la que ha acaecido. Específicamente, se procurará
realizar un aporte que profundice en el análisis de ejemplos, situaciones y
reflexiones compartidas por diversas empresas uruguayas, dentro del marco
teórico de la gestión humana responsable. Buscamos aportar de este modo, un
análisis crítico de las consecuencias generadas por la Pandemia, y de cómo las
empresas han sobrellevado las repentinas modificaciones que debieron adoptar,
centrándonos como se adelantó, en la trascendencia de una buena gestión humana.
4. Desarrollo
4.1. Normas
promulgadas en Uruguay en materia laboral a efectos de afrontar la Pandemia
El
Gobierno Uruguayo dispuso una serie de medidas tras decretar el estado de
emergencia nacional mediante el Decreto N° 93/2020 de fecha 13 de marzo de
2020, a consecuencia de la constatación de los primeros casos de COVID-19 en
nuestro país. Implementando inmediatamente una serie de medidas a cargo de los
distintos Ministerios.
Ante
el fuerte impacto producido por la Pandemia, el Poder Ejecutivo, las
autoridades departamentales, los entes autónomos, servicios descentralizados y
demás organismos públicos, han dictado una serie de normas con efectos
inmediatos sobre las empresas uruguayas. A continuación, detallaremos algunas
de ellas, limitándose el presente trabajo, a las implicancias laborales de las
mismas.
El Decreto N°94/2020 amplía las medidas
dispuestas por el Decreto N°93/2020, exhortando -entre otras medidas- a todos
los empleadores a instrumentar y promover el teletrabajo o “home office”
-trabajadores realiza sus tareas desde sus domicilios-en todos los casos que
sea posible, disponiendo que deberán suministrarse los elementos necesarios
para realizar las tareas, así como adoptar procedimientos preventivos y de
protección en el lugar de trabajo por parte del empleador. Adicionalmente, se
autorizó en forma transitoria y excepcional a todo el personal de las Zonas Francas
a que también pueda realizar su actividad en esta modalidad.
Complementariamente,
se estableció que tendrán derecho a ampararse en el subsidio por enfermedad,
todos aquellos trabajadores mayores de 65 años y todas aquellas personas
obligadas a guardar un régimen de aislamiento, y que estén comprendidas en el
régimen de subsidio por enfermedad a cargo del BPS, según lo dispuesto por los
Decretos N°94/2020, N°109/2020, N°149/020 y N°191/020.
Respecto a las empresas que continuaron con su
actividad, y en las que los trabajadores en parte o en su totalidad, se
desempeñaron de forma presencial, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
(“MTSS”) estableció, a través de las Resoluciones N°52/020 y N°54/020,
recomendaciones respecto al establecimiento de medidas de prevención y control,
así como la confección de Protocolos, bajo pautas expresas para evitar el
contagio y propagación del COVID-19.
Asimismo, se mantuvo el régimen general de
subsidio por desempleo abonado por el Banco de Previsión Social y adicionalmente,
se dispuso la creación de un régimen especial de subsidio por desempleo para
los sectores de comercio en general; comercio minorista de alimentación;
hoteles, restaurantes y bares; servicios culturales y de esparcimiento, y
agencias de viajes; flexibilizando el sistema en atención a los referidos
rubros fuertemente golpeados por la Pandemia. Todo ello, mediante las
Resoluciones N° 143/020, 163/020, 524/020, 525/020, 526/020, 539/020 y 593/020
del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Además,
se procuró contemplar la situación de los artistas nacionales, creándose por
Decreto N° 192/2020 un subsidio mensual transitorio.
En
cuanto a la licencia, el 20 de marzo de 2020 el MTSS resolvió autorizar con
carácter excepcional el adelanto de la licencia a generarse en el año 2020.
Estableciéndose como requisito que exista un acuerdo entre trabajador y
empleador, que sea por un período no menor a 10 días, y que se encuentre
fundado en la emergencia sanitaria decretada en el país, debiendo además estar redactado
por escrito y comunicado ante la Inspección General de Trabajo y Seguridad
Social.
Respecto
al subsidio por desempleo, el MTSS dispuso mediante la Resolución Nº 143/2020
de 18 de marzo de 2020 (ampliada por la Resolución de fecha 20 de marzo de 2020)
una flexibilización al sistema de suspensión parcial de actividad, mediante un
régimen transitorio y excepcional de seguro por desempleo, régimen aplicable a
todos los sectores de actividad que tengan derecho al régimen general del
subsidio por desempleo.
4.2. Proyecto
de ley del Teletrabajo
Consideramos
que cabe dedicar un apartado distinto a este proyecto de ley del teletrabajo
(en adelante, el “Proyecto de Ley”). Previo a la Pandemia, no existía en
Uruguay una legislación especial que regulara el teletrabajo; entendiéndose por
tal al teletrabajador subordinado, que se encuentra en una relación de trabajo
o empleo y le es aplicable, en consecuencia, toda la normativa laboral de
tutela del trabajo.
Sin
embargo, el Teletrabajo no es nuevo en el Uruguay, sino que nos encontramos
ante una práctica llevada a cabo desde hace ya varios años en el sector
informático. Precisamente, en el año 2010 la Agencia de Gobierno Electrónico y
Sociedad de la Información y el Conocimiento (“AGESIC”), realizó una encuesta sobre
el Uso de Tecnologías de la Información de donde resultó que en el año 2016
existían aproximadamente 100.000 teletrabajadores[2].
En
abril de 2020, impulsado por la Pandemia, ingresó al Parlamento un Proyecto de
Ley de Teletrabajo presentado por la Senadora Carmen Sanguinetti. El
Teletrabajo, sin perjuicio de las diversas definiciones que encontramos en la
literatura del Derecho Laboral, es en definitiva una forma de organización y/o
de realización del trabajo, por tanto, una forma de organización empresarial.
Como tal, se encuentra en constante crecimiento, siendo su incidencia cada vez
más notoria y dado que la Pandemia lo ha proyectado exponencialmente. En
palabras de la Senadora Sanguinetti “de alguna manera, se ha puesto en
práctica un experimento de teletrabajo a escala mundial”[3].
El
Proyecto de Ley pretende acompañar la realidad actual del país -realidad
también mundial-, reconociendo la profunda transformación que implica la
adopción de esta modalidad de trabajo y la necesidad de incorporar una regulación
que garantice los derechos y obligaciones de las partes en la relación laboral.[4]
4.3. Marco
teórico
Toda
crisis conlleva grandes oportunidades. Vivimos actualmente en la “Era
de la Información”, caracterizada por el surgimiento continuo de nuevas
tecnologías de la comunicación y de la información, las cuales implican una
constante asimilación y adaptación.
El
año 2020, será sin dudas inolvidable y recordado por la crisis afrontada a
nivel mundial producto de la Pandemia. Esta situación, ha desafiado
profundamente toda la estructura social y económica, pero particularmente, nos
enfocaremos en los desafíos que ha implicado en la estructura y fuerza laboral.
Para
introducirnos en el tema, destacamos la reflexión inicial que nos brindó una de
las empresas que hemos entrevistado para analizar el problema planteado[5]: “…Desde diciembre de
2019 en adelante, nuestro mundo cambió. El surgimiento y la posterior expansión
del COVID-19 alteró las relaciones humanas y la forma en que vivimos,
impactando de manera transversal en todas las industrias en mayor o menor
medida…debido al carácter regional del Grupo…el COVID-19 es la primera
situación excepcional que impacta en la organización en su totalidad, afectando
a todas las oficinas y plantas de la compañía...Estábamos acostumbrados a tener
temblores en Chile, lluvias intensas en Perú y huracanes en Centroamérica, pero
nunca un fenómeno tan común a todos los países que integran el Grupo….”.
Así
las cosas, buscaremos demostrar a través de determinados ejemplos y reflexiones
doctrinarias, la relevancia en tiempo de crisis de una buena gestión humana
para reconstruir y repensar la estructura de una organización empresarial.
Destacaremos la importancia de promover e incentivar un conjunto de valores y
buenas prácticas en la gestión de personas, como vehículo para impulsar las
relaciones y potenciar los equipos de trabajo, y así mantener la empresa activa
y por qué no de forma exitosa. Nos encontramos ante conceptos, acciones y
valores que claramente, no aplican y se dimensionan únicamente en tiempo de
crisis, pero que si en estas épocas toman aún mayor relevancia.
Con
ello en mente, nos parece adecuado comenzar enmarcando, y adelantando, una
primera reflexión: la crisis desencadenó y obligó a generar cambios en las culturas
organizacionales, uno de los retos más arduos que enfrenta una organización.
Sin embargo, la complejidad de la crisis implica inexorablemente su
revitalización para poder sobrellevarla, y, por tanto, el cambio en la cultura
organizacional se hace ineludible.
4.3.1. La
cultura organizacional
Inicialmente,
corresponde detenernos en definir lo que entendemos por organización
empresarial. La organización empresarial como sinónimo de empresa a
los efectos del presente análisis, puede entenderse como una “... forma de
organización que obedece a intereses, lógicas y dinámicas propias del enfoque
orientado al mercado, cuyos propósitos principales radican en el incremento de
beneficios económicos para sus propietarios” (Valencia, 2017, p. 107).
Las
organizaciones empresariales, portan cierta cultura organizacional que las
determina y caracteriza. El “cómo hacemos las cosas aquí”, encuentra diversas
definiciones, la cultura organizacional refiere a los valores compartidos,
creencias y normas que tienen los miembros de la organización, definida, por
ejemplo, como: “…la raíz de la cuestión reside en la cultura, que tiene una
decisiva repercusión en la capacidad de los grupos para hacer cosas de forma
colectiva…” (Friedman, Groot, y Christensen Perry, 1996, págs. 5
y 6).
Autores
como Warren Bennis y Burt Nanus prefieren
la denominación “arquitectura social”, conceptuada como “…un intangible,
pero gobierna la manera en que actúa la gente, los valores y las normas que
sutilmente se transmiten a grupos e individuos y la construcción de lazos de
compromiso mutuo en una compañía…” (Bennis y Nanus,
1985, Págs. 110-111). Esta definición de “arquitectura organizacional”
implica cambio y construcción, y que los líderes puedan actuar sobre ella,
concepto que se presenta como más flexible ante la definición de “cultura
organizacional”, por lo que entendemos que es aplicable al tema que nos ocupa.
Ante
la Pandemia, las empresas debieron moldear, construir o reconstruir esa
arquitectura social y organizacional, con el fin de lograr los cambios
requeridos y a efectos de adaptarse a la coyuntura actual, cambiar su forma de
hacer las cosas, alcanzar los objetivos planteados y que la empresa logre
obtener o mantener su posición en el mercado. Por ello, nuestro interés en
partir de su noción.
Conceptualmente,
se entiende que la cultura organizacional puede verse reflejada en las
creencias de los miembros de la organización, las cuales sustentan un entramado
de valores y conceptos propios de cada organización en particular, son el sustento
y base de la cultura que se lleva adelante. Ha sido también definida como:
Según Denison (1996) la cultura se
sustenta en los valores, creencias y suposiciones de los miembros de una
organización. Es decir, cuando hablamos de CO, nos referimos a los significados
inherentes a las acciones, procedimientos y protocolos del comercio y discurso
organizacional. James et al. (2007) describieron la cultura como “las creencias
normativas (es decir, los valores del sistema) (Chung y Espinoza, 2020,
p. 362).
Así,
hay quienes entienden que la cultura organizacional refiere:
Al entorno formal y las normas que
caracterizan a una organización específica, así como su comportamiento informal
y los fenómenos sociales que ocurren entre los individuos de una organización.
El estudio de la cultura organizacional generalmente incluye la exploración de
características intangibles, como entendimientos, creencias y valores
compartidos, y las muchas formas en que la cultura influye en el comportamiento
humano (Mercadal, 2020).
Vemos,
además, cómo el contexto y la realidad que atraviesa la organización,
determinan e influyen en su cultura:
Los elementos sociales, geográficos e
históricos también determinan cómo evolucionan las culturas organizacionales.
(...) Las barreras económicas, legales y políticas se superponen cada vez más
en el entorno actual, y la diversidad cultural surge como un desafío central
para el éxito organizacional (Mercadal, 2020).
Partiendo
de las definiciones reseñadas, observamos también cómo diversos autores han
analizado el concepto de cultura organizacional, y cómo confluyen en ella
diversas relaciones y lo que esto implica en la organización empresarial:
De antemano debe considerarse que las
empresas antes que tener una cultura organizacional, son en sí mismas (Aguirre
y Rodríguez, 1995) unas complejas culturas, constituidas históricamente en un
fluir constante de relaciones que han acumulado un sinnúmero de producciones
colectivas de sentido, que es compartido. (...) la cultura empresarial consiste
en el conjunto de asunciones más o menos compartidas por los miembros del
grupo. (...) Se manifiesta en rituales, símbolos, normas y lenguaje. La cultura
define el tipo de comportamiento que es apropiado en una organización o grupo
de organizaciones (...). De esta manera, la cultura de una organización sirve
para integrar a sus miembros en el colectivo. Es decir, cumple la función de
servir de soporte para crear identidades organizacionales en la medida en que
cada miembro internaliza los componentes esenciales de una cultura particular.
Estos componentes se suelen internalizar de manera diferenciada por cada
miembro (López Posada, 2016, pp. 20 – 28).
4.3.2. Los
condicionamientos del cambio
Claro
está, que el entorno que rodea a las organizaciones empresariales, su contexto,
se modifica y sufre alteraciones, las cuales generan consecuencias en mayor o
menor medida en su estructura, organización y/o cultura. Lo importante es ver
cómo esa organización empresarial resuelve y enfrenta esos cambios, siendo que,
en algunas oportunidades, son inevitables de afrontar y se deben tomar
decisiones y medidas que se adapten a esas modificaciones o incluso nuevas
realidades.
La
forma, las decisiones adoptadas, la comunicación, el cómo se enfrentan los
cambios inevitables del entorno que rodea a la empresa, es sumamente relevante
para su desarrollo e incluso para su supervivencia.
Drucker
señala sobre el cambio: “La institución tradicional está diseñada para la
continuidad. Todas las instituciones existentes (...) deben, por tanto, hacer
esfuerzos especiales para ser receptivas al cambio y ser capaces de cambiar…”
(Drucker, 2002, p. 90). Es inevitable adaptarse y ser capaces de
asumir los cambios que acontecen.
La
docilidad y de cierta forma, el acatamiento por parte de una empresa de los
cambios que acontecen en su entorno, de cualquier índole, le permite mantenerse
viva e incluso con mayor éxito. Tal como señalan Víctor Chung y Jenny Espinoza:
“La adaptabilidad muestra el grado en que una organización puede alterar la
conducta con la finalidad de sobrevivir a los cambios del entorno.” (Chung
y Espinoza, 2020, pp. 362).
En
este sentido, conceptualizar e identificar la cultura organizacional de la
empresa, resulta relevante a los efectos de este análisis, por cuanto
indudablemente las organizaciones empresariales, uruguayas y del mundo, han
debido readaptar y repensar su cultura organizacional para afrontar la
situación de crisis ante la Pandemia. Los mencionados autores, han continuado
señalando que:
En muchos casos, el tipo de liderazgo
requerido para cambiar la cultura es transformador porque el cambio de cultura
necesita una energía y un compromiso enorme para lograr resultados. Bass ha
declarado que para que una cultura organizacional se vuelva más transformadora,
la alta dirección debe articular los cambios que se requieren. Los
comportamientos de los líderes de alto nivel se convierten en símbolos de la
nueva cultura de la organización (Chung y Espinoza, 2020, p. 363).
Destacando
así, la importancia de quien lidera la empresa y de cómo resuelve adaptarse
ante el cambio.
Señalan
además que “...La cultura ayuda a la organización a lograr una buena gestión
sobre la base del compromiso de sus empleados. La cultura organizacional tiene
un impacto motivador para que los beneficiarios mejoren su propio desempeño y
el de la organización.” (Chung y Espinoza, 2020, p. 367).
Siendo
que, el cambio y el adaptarse al mismo, no es sencillo, un cambio efectivo y
positivo, debe ser realizado de forma rápida, con una veloz modificación de actitud.
Una modificación en la actitud y mentalidad de los participantes, llevada a
cabo mediante acciones y medidas concretas, determinadas, claras, y con motivos
nítidos.
En
el marco de una organización empresarial, es importante conocer el valor
humano, las personas que serán parte y protagonistas de ese cambio
institucional, a quienes se les deberá transmitir confianza y seguridad en las
modificaciones que se realizan.
Un
concepto que vale destacar, y que es un valor al cual se le debe dar prioridad
en estos cambios, es el de empatía. Distintos conceptos sobre qué entendemos
por empatía han sido expresados por diversos autores: “En palabras de Richaud de Minzi (2009): “la
empatía involucra no solo la experiencia afectiva del estado emocional real o
inferido de otra persona, sino, además, algún reconocimiento y comprensión
mínimos del estado emocional del otro” (p. 188). Para Gerdes
y Segal (2009) una actitud o acción empática constituye en sí misma una
respuesta prosocial.” (Gómez-Tabares y Narváez, 2020, p. 128).
Sin
perjuicio de que no existe un concepto único o consensuado de empatía, podemos
definirla como la capacidad de comprender o entender al otro, desprendiéndose
de los valores, sentimientos o creencias propios, así como de los prejuicios.
Según
la Real Academia Española, la empatía es un “1. f. Sentimiento de
identificación con algo o alguien.” o una “2. f. Capacidad de
identificarse con alguien y compartir sus sentimientos” (Real Academia
Española, s.f., definición 1 y 2). La empatía se encuentra vinculada
estrechamente a la comprensión del otro y de su entorno, a través de un proceso
empático, despojado de creencias, opiniones, valores, cultura y caracteres de
la personalidad propios.
Por
tal motivo, es importante reconocer la relevancia que toma el valor de la
empatía en una organización empresarial, donde interactúan distintas personas,
y donde suceden diversos acontecimientos. Es un valor de suma importancia no
solo en el día a día de los seres humanos, sino también de las empresas y
organizaciones, más aún como un importante sustento en tiempos de cambios.
Veamos,
además, que la rapidez y eficacia con que se llevan adelante los cambios o
adaptaciones a la realidad contextual, evitan posibles efectos colaterales, que
pueden desencadenar cambios aún más complejos para sobrellevar la empresa. Por
ello, es importante tomar decisiones y resolverlas a tiempo.
Cabe
reconocer y enfatizar, que el cambio o modificaciones generarán dudas y
temores, propios de los cambios y más aún
considerando que conllevan cargas y emociones externas, ocasionadas por el
mismo cambio, pero a otras escalas, fuera de la empresa, pero que también
construyen y afectan directamente a las personas, piezas claves de las empresas
y de su vitalidad.
Tal
como señala el Profesor Juan José García: “Siempre nos enfrentamos en la
vida con algunas cuestiones que pueden identificarse como “mal tiempo”. Por
buena, o próspera, que sea una situación nunca dejamos de estar de algún modo
en tiempo de crisis. Por lo pronto son tiempos de crecimiento, y eso comporta
habitualmente cambios importantes, muchas veces incómodos: en definitiva,
crisis” (García, 2015, p. 21).
Por
estas razones, es importante que ese cambio en la empresa y en su organización,
que además se encuentra afectada por cambios externos a la misma que también
afectan a las personas que la componen - como ya se dijo-, venga acompañado de
cierto sustento emocional y humano. Mediante acciones o medidas tomadas por la
empresa, que buscan directamente apoyar, sostener y escuchar a las personas.
Así,
se explica claramente:
La emergencia y la auto-organización son
características inherentes de los seres vivos, y por ende de las organizaciones
empresariales, dado que están conformadas por agentes y conjuntos de agentes
autónomos que interactúan permanentemente modificando el comportamiento del
todo. En estos sistemas, el comportamiento de cada agente es dictaminado por
esquemas (Gell-Mann, 1994) o modelos internos (Holland, 1992) que determinan la acción a seguir en un
momento determinado (Bohórquez Arévalo, 2013, p. 261).
4.4. Buenas prácticas de gestión humana
empresarial durante la pandemia
4.4.1. La
importancia de transmitir confianza y ser transparentes ante situaciones de
crisis por parte de los directivos
El
rol que ocupan los directivos de una organización empresarial en tiempos de
cambios y crisis es muy relevante. Siendo que, además, su actitud y accionar
deben de servir de ejemplo en la organización, provocando efectos positivos en
las personas, y generando confianza. Cuando hablamos de actitudes y acciones,
nos referimos a intentar mantener una actitud positiva frente a todo lo que
vendrá, una actitud de responsabilidad que se replique en las personas, una
actitud de mejora continua y de cooperación, tender a la transformación en
equipo.
Es
a través de este valor tan importante como lo es la confianza, que se inspira a
las personas y se impone por sí solo el liderazgo, que moviliza a través del
ejemplo. De este modo, en tiempos de cambios y de asumir nuevas realidades, es
importante transmitir a través de los líderes de la organización tranquilidad,
confianza y coherencia. Demostrar a las personas coherencia entre lo que se
dice y lo que se lleva a cabo, cumpliendo con lo que se expresa, y demostrando
también que los planteos y decisiones son ciertos, reales. Sólo cuando se
dirige bien, se inspira confianza y optimismo.
Así,
destacamos lo señalado por ONU Mujeres Uruguay en el informe realizado en el
marco de la Pandemia sobre “Respuesta con igualdad de género en el ámbito
laboral”, donde se indica en las sugerencias a adoptar por las empresas y
centros de trabajo dentro del rol de los líderes: “Enviar, desde el
liderazgo de la empresa, un claro mensaje a todo el personal que reconozca la
carga de cuidados generada por el contexto actual. No se pedirá a nadie lo
imposible. Esto es un posicionamiento fundamental que además tendrá un efecto
tranquilizador en las personas”. Destacando la importancia de inspirar
confianza y tranquilidad a las personas, a través de mensajes directos y claros,
y centrándose en objetivos posibles y concretos.
No
menos importante, es asumir los errores, o que el camino o decisión elegida no
fue la mejor opción. Asumir eventuales errores y desaciertos, así como también
tener la serenidad suficiente para aceptar que existen modificaciones o
adaptaciones que no se podrán realizar, y poner el foco y entusiasmo en lo que
sí es posible modificar y ajustar. Estos aspectos y valoraciones destacan un
valor relevante de un líder o directivo, como ser la capacidad de discernir
entre lo que es posible y lo que no lo es.
En
este marco, una de las empresas que hemos entrevistado[6]
destacó la importancia de activar rápidamente una vez llegada la Pandemia, la
“digitalización de los procesos”, a fin de asegurar la estabilidad de los
colaboradores a través de la continuidad de sus tareas. Este punto, en tiempo
de crisis, resultó clave para aportar confianza a los trabajadores y demostrar
justamente estabilidad.
Debemos
tener presente que, sin perjuicio de encontrarnos en este caso ante una empresa
de tecnología y telecomunicaciones, reorganizar y modificar la estructura de la
organización tan profundamente en cuestión de días o semanas, implicó un
laborioso trabajo de gestión y organización, que llevaron adelante principalmente
y en conjunto, el Departamento de Recursos Humanos y el Departamento de
Tecnología. Reparemos aquí, en lo que significa poder enviar a tantos
trabajadores, de un día para el otro, a trabajar desde sus hogares de forma
equipada, para así poder seguir adelante en sus tareas y mantener sus puestos
de trabajo.
4.4.2. Relevancia de una comunicación
directa en tiempos de cambios
Uno
de los puntos sobre el que reflexionamos luego de la entrevista realizada a la
Empresa 2, fue la importancia de comunicar de forma directa, clara y
personalmente a los colaboradores sobre la situación actual, los cambios que se
esperan en el trabajo y lo que se espera de cada uno. Esta comunicación debe
ser diferente, si las empresas pretenden que las personas modifiquen la forma
en la que realizan sus tareas, deben cambiar la forma en que se comunican con
ellos (Larki y Larkin, 1996).
En
el caso de una de las empresas que hemos entrevistado[7],
los responsables de Recursos Humanos y directivos a la hora de comunicarse y
dirigirse a sus colaboradores para lograr motivarlos hicieron fuerte hincapié
en los valores sociales de la tarea y en lo que se esperaba de ellos, dado que
se encontraban en la primera línea de acción frente a la Pandemia; se habla de
responsabilidad social y de compromiso extraordinario.
En
efecto, a veces a las empresas les “urge” o se les presenta como irresistible
enmarcar cualquier cambio en el ámbito del trabajo en un valor, pero se debe
tener presente que la única forma efectiva de comunicar un valor es actuando
acorde a dicho valor y dando a otros el incentivo para hacer lo mismo. Los
valores son mejor comunicados a través de acciones, por eso creemos que fueron
valorables las prácticas de gestión implementadas en la Empresa 2 en términos
de incentivo para los colaboradores, en tanto se enmarca el cambio en el valor
social de la tarea y se retribuye de manera conforme.
En
el caso de la Empresa 1, se enfatizó la importancia que tuvo para el
Departamento de Recursos Humanos el estar cerca de los colaboradores,
realizando llamadas semanales a todos los trabajadores, como herramienta clave
para detectar quiénes
necesitaban apoyo y poder fortalecer de esa forma el acompañamiento cercano.
4.4.3. Búsqueda
del bienestar del teletrabajador
Dejando
de lado la regulación jurídica del teletrabajo, apuntaremos en este análisis a
destacar algunos aspectos de este fenómeno complejo, que tanto impacta en la
estructura de una organización empresarial.
De
los casos relevados para este análisis, y también de nuestra propia experiencia,
podemos señalar que los teletrabajadores encontramos en esta nueva estructura
de organización empresarial ventajas y desventajas, las cuales varían según el
tipo, sector o ámbito de trabajo, las condiciones y características propias de
la relación laboral y tareas desempeñadas, los beneficios brindados por la
empresa, así como también según la situación personal y familiar de cada
trabajador.
No
obstante, más allá de la postura que pueda adoptarse respecto al teletrabajo y
sus ventajas o desventajas, entendemos que imprescindiblemente se requiere el
acuerdo de partes, por constituir un aspecto fundamental en la relación, máxime
cuando el cambio al teletrabajo se dio en la coyuntura de la Pandemia,
forzosamente, modificándose las relaciones.
Son
varias las empresas que desarrollan políticas y programas que se implementaron
en el marco de la Pandemia para acompañar al teletrabajador, particularmente
destacamos dos experiencias, por la similitud que presentan:
En
la Empresa 2, se implementaron charlas y talleres en el marco del programa “Bienestar
Social”, orientadas al desarrollo personal y profesional de los
colaboradores, para afrontar la nueva realidad laboral, así como para
concientizar sobre la prevención de enfermedades. Algunos de los talleres que
se llevaron a cabo fueron los siguientes: “mentes felices”, “gimnasia laboral”,
“autoconocimiento”, “alimentación y emociones en tiempos de pandemia”,
“programa de salud integral”, “gestión del miedo y autoconfianza”, así como
shows para la familia “función teatral para niñ@s”,
“stand up reite de la cuarentena”, “DJ Set, música en
vivo”.
Análogamente,
en la Empresa 1 desarrollaron e impulsaron el programa “Conectados”, como
sección dentro de su plataforma interna de e-learning, donde se
incorporaron cursos con el objetivo de facilitar el transcurso de la Pandemia y
estar, como se titula el programa, más conectados, “manteniendo la premisa
del cuidado de nuestra gente, ante todo”. Dentro de los cursos que se
llevaron adelante encontramos: “tips de
trabajo desde casa”, “alimentación saludable”, “ergonomía”, “trabajo y
familia”, “mindfulness”, “preparándome frente a la adversidad”,
“economía doméstica” e “inversión para mortales”.
Sin
perjuicio de que estos programas son desarrollados con el fin de asegurar la
continuidad de la operación, debemos destacar como altamente valioso, que se
apunte no sólo a asegurar las condiciones que permitan al teletrabajador el
desarrollo de su tarea sino también a buscar su bienestar en el desempeño de la
misma, a través de iniciativas y programas que promuevan la empatía, la
cercanía y el apoyo al teletrabajador.
En
esta línea, es que consideramos de gran relevancia, poner énfasis en la
importancia de la dimensión del género. Entendemos que la adopción de cambios
en la organización empresarial y en su cultura, a través de acciones y medidas,
debe tener presente la perspectiva de género.
Puntualmente,
en el marco del tema en análisis, y en lo que a los impactos ocasionados por la
Pandemia respecta, los mismos no han sido ni serán neutrales en términos de
género. La Pandemia ha afectado y afecta económicamente -entre otros aspectos-
más a las mujeres, esto dado que ha afectado fundamentalmente a sectores donde
la mano de obra femenina es mayoritaria, y, en segundo lugar, porque las
mujeres han asumido y asumen mayores responsabilidades y cargas en el ámbito
doméstico y familiar, en relación a las tareas del hogar, y tareas de cuidados
de familiares dependientes.
Consecuentemente,
la desigualdad de género se encuentra tendencialmente a incrementarse, y las
mujeres conviven con mayores dificultades para conciliar la vida profesional y
familiar.
En
este sentido, es que vemos como más allá de las medidas y políticas que los
Estados puedan implementar y desarrollar, el rol que juegan las empresas y el
sector privado en sí mismo es de suma importancia, y de gran responsabilidad.
Las empresas se ven inclinadas o incluso obligadas a reconocer y asumir las
dificultades particulares que la Pandemia ocasiona en las mujeres en el ámbito
familiar y personal, procurando adoptar medidas que contribuyan a disminuir ese
impacto.
Precisamente,
ONU Mujeres Uruguay a través de un informe revela cómo brindar “Respuesta
con igualdad de género en el ámbito laboral”, realizando un breve análisis
con perspectiva de género sobre el impacto de la Pandemia, y efectuando
consideraciones así como indicando sugerencias que hagan potencialmente
factibles y efectivas las medidas adoptadas en respuesta a la Pandemia, a fin
de conciliar “los cuidados con el teletrabajo y con las expectativas de los
empleadores/empleadoras” y respondiendo en este sentido: “¿Qué pueden
hacer las empresas y centros de trabajo?” (ONU, 2020).
4.4.4. La
motivación y el reconocimiento
“La dirección de personas se basa en una teoría de
la naturaleza humana y en concreto de la motivación. frecuentemente implícita,
algunas veces inconsciente…” afirma
McGregor (McGregor, 1966, p. 54). La comprensión de la motivación es clave para
promover el desarrollo y estimular el rendimiento de las personas.
Descifrar
el enigma y la teoría de la motivación importa reconocer que, ante todo, las
personas se desarrollan a través de sus acciones satisfaciendo necesidades y
siempre que actúan, lo hacen motivadas por algo.
Hay
múltiples teorías que clasifican y estudian la motivación. Pérez López (1998)
propone el siguiente enfoque de la motivación, fácilmente aplicable al campo
laboral, indicando que existen tres clases de motivaciones por la cuales las personas
concurren y actúan en su trabajo: (1) motivación extrínseca: es la satisfacción
personal que provoca la reacción del entorno, se hace la tarea buscando una
recompensa material o psíquica como es el caso de una felicitación, un ascenso
o una remuneración ligada a un buen desempeño; (2) motivación intrínseca:
consiste en el nivel de satisfacción para quien actúa, independientemente de
los efectos externos de la acción, lo hace por la satisfacción de la tarea o la
forma de hacerlo que apunta el desarrollo personal y profesional y; (3) la
motivación trascendente o colectiva: resulta de la satisfacción que se produce
en otras personas, lo hace en función de un motivo de orden superior que da
sentido y misión a la tarea.
En
todo obrar comúnmente se encuentra una mezcla de las tres motivaciones, por lo
que resulta importante promover una motivación que apunte a valores subjetivos
de crecimiento personal y a valores objetivos de contribución o aporte. Para
alcanzar ese objetivo y estimular, es necesario conocer a la persona y sus
circunstancias personales. Koffman (2007) concluye
que “aunque la motivación extrínseca parece más expeditiva, la única
motivación que genera resultado de alta calidad es la intrínseca” (pp. 98 y
ss.).
Al
respecto, veamos que en el caso de la Empresa 3, se otorgaron partidas
económicas extras, se aumentó en un 50% el presentismo, se obsequiaron tarjetas
de regalo para compra de artículos de higiene y limpieza, y se otorgó un menú
gratuito. Estos beneficios, fueron implementados con el fin -según señalaron-,
de incentivar a aquellos trabajadores que continuaron desempeñando sus tareas,
siendo necesario el compromiso del personal de una actividad como el supermercadismo, el cual ha tenido un rol importante en el
abastecimiento durante la Pandemia. Por tanto, los beneficios, que implican
costos elevados para la empresa, responden al esfuerzo extra y al compromiso
extraordinario de los trabajadores. Si bien motivar, no es solo mejor
remuneración, los sueldos bajos disminuyen la autoestima y la motivación. Por
ello, es que encontramos relevante destacar este caso, en mérito al
otorgamiento de beneficios adicionales atendiendo a las especiales
circunstancias comentadas.
La
cultura organizacional readaptada en el caso de la Empresa 3, con los valores
transmitidos y apuntando a una motivación extrínseca y trascendente, influenció
positivamente en el comportamiento de los colaboradores, manifestado en la
energía y compromiso demostrado por los colaboradores en el desempeño de su
trabajo.
Volviendo
a los conceptos mencionados sobre el cambio, según Bennis y Nanus
(1985), para conseguir una transformación exitosa de la arquitectura
organizacional, deben ocurrir los siguientes hechos (p. 141):
• Creación de una nueva visión capaz de
motivar al equipo humano.
• Desarrollo del compromiso con la nueva
visión.
• Institucionalización de la nueva visión.
Los
colaboradores aceptarán el cambio más fácilmente si creen en él y tienen un
interés personal en ello. Reflexionamos que esto fue lo que sucedió en el caso
analizado, por el cual se utilizó una estrategia que ligara el cambio a una
coyuntura y período concreto, utilizando la crisis para tener un mayor apoyo de
parte de los colaboradores en los cambios.
Por
otro lado, otro ejemplo o práctica de gestión asociada a lograr la
mentalización de cambio organizacional, puede ser una argumentación convincente
sobre los peligros que acechan a la organización si no se transforma. Siendo
necesario clarificar la necesidad del cambio, y estando los colaboradores convencidos
de que el cambio era imperativo y deseable para la supervivencia de la
organización y no un simple truco para la reestructuración. Para ello, resulta
importante a lo largo del proceso, comunicar honesta y efectivamente.
4.5. Buenas
prácticas de gestión humana volviendo a la presencialidad laboral parcial o
total
¿Cómo volver a la normalidad con energía y sin el sobre esfuerzo generado durante
la Pandemia?, es una interrogante que consideramos se han realizado la mayoría de las organizaciones
empresariales en estos tiempos, y que entendemos puede responderse con la
importancia de que el trabajador logre visualizar que el esfuerzo tendrá una recompensa o
gratificación y
que, además, valió la pena.
Son
muchas las empresas que han replanteado su estructura y cultura organizacional
como consecuencia de la Pandemia. Ahora bien, pasaremos a destacar algunos de
los beneficios o facilidades que se mantendrán con posterioridad a la Pandemia:
• Implementación de la modalidad de
teletrabajo al menos una o dos veces por semana, de forma voluntaria y con
flexibilidad atendiendo a las circunstancias personales de cada trabajador.
Coinciden las empresas que el contemplar la situación de cada trabajador en
particular, ya sea respecto de su situación familiar, posibles enfermedades,
dificultades o incomodidad frente a la enfermedad, es valorado por el
trabajador, en tanto se siente cuidado y contenido por la estructura.
La
Pandemia ha permitido demostrar la funcionalidad y efectividad del teletrabajo.
Se presenta un quiebre en el hábito o política empresarial de escritorio en
cuanto a dirigir con éxito una empresa “desde la silla”. Se mantiene y se busca
una transición confiable en el regreso físico al lugar de trabajo, en un
régimen mixto, para aquellos casos en que resulta prioritario la presencia
física de la fuerza laboral, con protocolos y supervisión adecuados de salud y
seguridad. En este sentido, se valora y mantiene una escucha atenta a lo que
dicen y sienten los colaboradores.
• Implementación de canales de comunicación
frecuentes y con mayor cercanía al colaborador.
• Virtualización de eventos, reuniones y
capacitaciones: munidas de las herramientas que nos brinda la “Era de la
Información”, las organizaciones empresariales han adoptado procesos de virtualización
que se mantendrán en el tiempo. La virtualización se presenta como una
oportunidad de crecimiento, enfocando los esfuerzos en alternativas digitales
para alcanzar las metas de cada colaborador y visualizando el trabajo por
rendimiento y productividad.
• Implementación de políticas y programas de
bienestar para los colaboradores.
5. Conclusiones
Luego
del análisis realizado, confirmamos la importancia de una buena gestión humana
en las acciones y medidas adoptadas por las organizaciones empresariales, y más
aún en tiempos de crisis.
La
Pandemia, ha ocasionado relevantes cambios y de gran impacto en el entorno
mundial, los cuales se traducen en un mundo empresarial necesitado de distintas
y nuevas formas de organización y funcionamiento. En efecto, las empresas
modifican o se ven obligadas a modificar su organización, con el fin de
adaptarse a las nuevas realidades que acontecen en el contexto actual,
moviéndose en un entorno denominado “VUCA”[8],
caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la
ambigüedad, que obliga a la readaptación estructural constante.
Precisamente,
esta nueva realidad ha implicado e implica para las empresas una necesidad de
actuar de forma eficaz, brindando respuestas adecuadas, concretas, y
proponiendo modalidades de actuación que les permitan continuar en el mercado.
Las empresas particularmente denotan su capacidad de cambio y de enfrentar el
entorno, en la docilidad y adaptación con la que acatan las modificaciones que
acontecen en su contexto.
Conforme
a lo analizado, concluimos que el cambio debe realizarse de forma veloz, con un
importante cambio de actitud para que puedan lograrse efectos eficaces y
positivos. Para ello, las acciones y medidas adoptadas por los directivos deben
ser tomadas y comunicadas de forma concisa, clara y con motivos nítidos.
En
este sentido, es que enfatizamos la trascendencia de conocer el valor humano de
las empresas, ya que las personas que las componen son quienes serán parte y
protagonistas de esos cambios organizacionales e incluso culturales. Cambios,
que como se dijo, hacen a la supervivencia y continuidad de la empresa. De este
modo, destacamos la importancia de transmitir confianza, seguridad y
tranquilidad a las personas, así como de proveerles el mayor bienestar posible
en los cambios que se llevan a cabo.
En
todos estos cambios, impulsados de forma necesaria y sorpresiva en mérito a lo
que acontece en el entorno, las empresas no deben olvidar a las personas. Más
aún, consideramos, que debe actuarse enfatizando determinados valores, como ser
el de la empatía, teniendo presente que la persona se encuentra afectada también
en su entorno personal con los cambios abruptos que acontecen, como lo es en el
caso de la Pandemia.
Asimismo,
puede resultar enriquecedor para cada uno de nosotros como trabajadores,
reflexionar sobre los conceptos de gestionarse a sí mismo de Peter Drucker,
para gestionarse a uno mismo eficazmente frente al cambio de paradigma laboral
que se presentó. Preguntarse así, cómo
uno trabajaba previo a la Pandemia y cómo trabaja actualmente: si sólo o en equipo, si se
requiere un seguimiento rutinario, un entorno altamente estructurado, si se
trabaja bien bajo presión, reflexionar sobre cómo podemos y pudimos afrontar
este cambio de paradigma (Drucker, 2011).
Gestionarse
a sí mismo, requiere en esta situación sin precedentes, exigirse a repensar.
Las organizaciones empresariales se vieron obligadas a repensar su estructura y
forma de organización para afrontar la crisis, demostrando la necesidad de
reinventarse, con resiliencia, para afrontar el cambio.
En
definitiva, destacamos y concluimos que las organizaciones empresariales, para
replantearse su presente y su futuro, deben poner el foco en las personas;
atendiendo a su bienestar, motivando con acciones, cercanía y empatía,
reconociendo siempre su significancia para estimular de ese modo su motivación
y rendimiento.
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[2] Cámara Senadores - Sanguinetti Masjuan, Carmen. (2020). Teletrabajo. [Proyecto de Ley]. Recuperado de: https://parlamento.gub.uy/documentosyleyes/ficha-asunto/145860/ficha_completa
[3] Cámara Senadores - Sanguinetti Masjuan, Carmen. (2020). Teletrabajo. [Proyecto de Ley]. Recuperado de: https://parlamento.gub.uy/documentosyleyes/ficha-asunto/145860/ficha_completa
[4] El Proyecto de Ley se encuentra a estudio de la Comisión de Asuntos Laborales y Seguridad Social del Parlamento. Última fecha de consulta 27 de abril de 2021.
[5] Empresa multinacional Latinoamericana dedicada al rubro de farmacéutica, en adelante, “Empresa 1”.
[6] Empresa multinacional dedicada al rubro de telecomunicaciones, en adelante, “Empresa 2”.
[7] Empresa uruguaya dedicada al rubro de supermercados, en adelante, “Empresa 3”.
[8] “Volatility (V), Uncertainty (U), Complexity
(C) y Ambiguity (A)”.