La gestión
del capital relacional de las organizaciones: evidencia de pymes mexicanas
Relational
capital of organizations: evidence from mexican SMEs
Impactos ambientais
da atividade petrolífera em uma
região amazônica do Peru
Mario Arturo Ricardo[1], Leudis Vega[2], Milagros Pérez[3], Víctor Fuentes[4]
Recibido: 09/09/2023 Aceptado:
16/10/2023
Resumen. - El capital relacional constituye uno de los componentes del capital intelectual de cualquier organización, que refleja el valor que le aportan las relaciones que establece con los agentes del entorno con los que interacciona durante el desarrollo de su actividad.
Debido a que las organizaciones mantienen una amplia gama de relaciones de diferente naturaleza, el capital relacional tiene un impacto directo en la eficacia, entendiéndose como tal el grado en que se alcanzan los objetivos y metas organizacionales.
Pero la revisión de la teoría más relevante que se ha generado en el campo de la gestión del conocimiento hasta el momento evidencia que el interés se ha orientado mayormente hacia los capitales humano y estructural, los otros dos componentes del capital intelectual, existiendo carencias de herramientas metodológicas orientadas a la gestión efectiva del capital relacional.
Por esta razón, el presente trabajo tiene como objetivos reflexionar sobre la importancia del capital relacional y su relación con la eficacia, así como proponer un modelo integral para su gestión, que involucra diferentes variables organizacionales, y presentar su validación mediante un análisis factorial en el contexto de las pequeñas y medianas empresas mexicanas.
Palabras clave: capital intelectual; gestión del conocimiento; capital relacional; eficacia; modelo de gestión.
Summary. - Relational capital constitutes one of the components of the intellectual
capital of any organization, which reflects the value provided by the relationships
that it establishes with the agents in the environment with which it interacts
during the development of its activity.
Because organizations
maintain a wide range of relationships of different nature, relational capital
has a direct impact on efficacy, understood as the degree to which objectives
and goals are achieved.
However, the review of the
most relevant theory that has been generated in the field of knowledge
management to date shows that interest has been oriented mainly towards human
and structural capital, the other two components of intellectual capital, and there
is a lack of methodological tools for the effective management of relational
capital.
For this reason, this paper
aims to reflect on the importance of relational capital and its relationship
with efficacy, as well as to propose a comprehensive model for its management,
which involves different organizational variables, and to present its validation
through a factor analysis in the context of Mexican small and medium-sized
enterprises.
Keywords: intellectual capital; knowledge management; relational capital;
efficacy; management model.
Resumo. -
O capital relacional constitui um
dos componentes do capital intelectual de qualquer organização, que reflete o valor fornecido pelas relações que estabelece com os agentes do ambiente que interage
durante o desenvolvimento de sua
atividade.
Como as organizações mantêm uma ampla gama de relações de natureza diferente, o
capital relacional tem um
impacto direto na eficácia, como o grau em que os
objetivos e objetivos organizacionais
são alcançados.
Mas a revisão da teoria mais relevante que foi gerada no campo da gestão do conhecimento até agora mostra que o interesse foi principalmente
orientado para as capitais humanas e estruturais, os outros dois componentes do capital intelectual, existem deficiências de ferramentas orientadas para o gestão
eficaz do capital relacional.
Por esse motivo, o
presente trabalho tem como
objetivo refletir sobre a importância
do capital relacional e sua relação
com a eficácia, além de propor um modelo integral para seu gerenciamento, que envolve
diferentes variáveis organizacionais,
e apresenta sua validação por meio de uma análise fatorial
no contexto de pequenas e médias
empresas mexicanas de tamanho médio.
Palavras-chave: Capital
intelectual; Gestão do conhecimento;
capital relacional; eficácia; Modelo de gerenciamento.
1. Introducción. – De capital intelectual (CI) comenzó a hablarse en 1969 cuando el
economista canadiense John Kenneth Galbraith introdujo el concepto para
explicar el desajuste entre el valor de mercado de las empresas y su valor
contable, considerándolo como el resultado de una acción intelectual y un
activo empresarial más en su sentido tradicional [1].
Sin embargo, no es hasta alrededor de 30 años después que el término cobra
fuerza en el ámbito investigativo como una respuesta a
la necesidad de gestionar estratégicamente las organizaciones en
correspondencia con dos fenómenos que se estaban produciendo a nivel
internacional y que estaban atentando contra la competitividad organizacional
de la forma conocida hasta entonces.
Por una parte, el vertiginoso proceso de globalización que comenzó a
experimentarse a nivel internacional y, por otra, el acelerado desarrollo de
nuevas tecnologías en el campo de la información y las comunicaciones hasta
niveles casi impredecibles en ese momento histórico. Esta situación modificó
completamente el escenario de operación de las organizaciones y las reglas del
juego vigentes para gestionarlas.
Así, comienza a aparecer una importante producción científica sobre CI
orientada a explicar las causas de las diferencias en la competitividad
organizacional en esa nueva economía marcada por el conocimiento, acuñándose el
concepto de CI como un activo de naturaleza intangible que representa el valor
del conocimiento y de las habilidades de los miembros de una organización, así
como cualquier recurso de propiedad intelectual que pueda proporcionar una
ventaja competitiva [2].
Al respecto, [3] señaló: “En una economía donde la única certeza es lo incierto, la
única fuente segura de ventajas competitivas sostenibles es el conocimiento”
(p. 3). Y es que como expresan [4]: “La gestión
tradicional centrada en factores tangibles de carácter económico comenzó a ser
desplazada por la gestión de lo intangible, entiéndase conocimientos y
experiencia del personal fundamentalmente, como vía para la supervivencia
organizacional” (p. 4).
Por tanto, cómo crear conocimiento, emplearlo, compartirlo y utilizarlo
del modo más efectivo, se convirtió en un objetivo estratégico primordial para
la mayoría de las organizaciones a nivel mundial [5]. Y bajo esa premisa, fue entonces que apareció la gestión del
conocimiento (GC) como un enfoque para gestionar el CI de cualquier
organización [6].
La GC fue considerada en su momento la filosofía gerencial del futuro y,
si bien tiene una corta historia cronológica, se ha ido conformando como una
sólida área de estudio. Una creciente producción científica la avala y
demuestra que está más allá de cualquier tendencia o moda pasajera.
La revisión de una extensa bibliografía sobre GC, que incluye algunos de
los trabajos que mayor notoriedad han alcanzado a nivel mundial, evidencian la
existencia de una amplia variedad de definiciones de GC, pero todas giran
alrededor de la idea de que gestionar el conocimiento implica gestionar
efectivamente los recursos intangibles que posee una organización que le
aportan valor como el conocimiento individual y colectivo, la experiencia, la
propiedad intelectual, la fidelidad de los clientes, es decir, su CI [7].
Y también existe consenso entre los estudiosos de la GC sobre los
componentes o dimensiones del CI, identificándose tres: el capital humano (CH),
el capital estructural (CE) y el capital relacional (CR) [8].
El primero de ellos, el CH, es el conjunto de conocimientos,
capacidades, habilidades y destrezas que poseen los individuos para resolver
problemas, que ponen a disposición de la organización pero que no pertenecen a
ella, sino a las personas [9]. Es el valor del
conocimiento creado por las personas que conforman la organización, así como
sus habilidades y capacidades para llevar a cabo su trabajo. Es el know how, que
incluye la capacidad de aprender, las competencias, la formación y la
experiencia.
El
segundo, el CE, es el conocimiento que reside en la organización y que
permanece en ella, aunque las personas la abandonen [10].
Es el valor del conocimiento creado en la organización, que se traduce en su
capacidad para ser productiva. Está determinado por la cultura organizacional,
las normas y procesos, la estructura interna y las operaciones diarias, las
patentes, las marcas y el desarrollo tecnológico.
Y
el tercer componente, el CR, también conocido como capital cliente o clientela,
es el valor que tienen las relaciones existentes entre la empresa y los
diferentes agentes económicos y sociales con los que interacciona en el
desarrollo de su actividad, además de las percepciones que estos tienen sobre
la organización [11].
EL
CR es el componente menos estudiado y referenciado en la literatura sobre el
tema [12], pero no por ello tiene menor importancia ni ha quedado en el olvido,
aunque son notorias las carencias y vacíos investigativos en cuanto a
propuestas metodológicas sólidas para su gestión. La consulta en las bases de
datos, repositorios y portales bibliográficos más importantes a nivel mundial
como Web of Science (WoS),
Scopus, SciELO, Directory of
Open Access Journals (DOAJ), Redalyc y DIALNET
confirman esta idea.
Las
búsquedas de modelos y procedimientos para la gestión del CR, tanto en idioma
español como en idioma inglés, arrojan muy pocos resultados. Y la mayoría de
los trabajos encontrados, pese a estar referenciados como modelos, son mapas
conceptuales que ilustran el concepto y las variables de CR o estudios de casos
para los que se han diseñado diagramas que ilustran la metodología de estudio o
modelos de contrastación de hipótesis, pero no son modelos de gestión. No se
encontró ningún modelo concebido para la gestión del CR desde una perspectiva
de eficacia organizacional.
La
Figura I muestra la tendencia conceptual del CR en los últimos años, a partir
de una revisión bibliográfica en ScienceDirect.
|
|
|
Figura I.- Tendencia conceptual
del capital relacional en el periodo 1995-2021. |
Este comportamiento no es algo casual, el CR comprende una vasta gama de
relaciones que establece la organización y el conocimiento que descansa en
ellas impacta directamente en el desempeño organizacional. De ahí la tendencia
creciente del interés en esta área de estudios.
Se considera oportuno destacar que el concepto CR no goza de
uniformidad. Mientras muchos investigadores, entre los que se encuentran los
autores del presente trabajo, solo consideran dentro del CR las relaciones
externas que establece la organización, entiéndase clientes, proveedores,
competidores y agentes de interés de su entorno [13],
otros consideran también dentro del CR, además de las relaciones mencionadas,
las que establecen entre sí los miembros de la organización, conocidas como
capital social [14].
No obstante, e independientemente de esta disparidad en definiciones, es
evidente la estrecha relación del CR con otras áreas del campo de la gestión organizacional
por su alcance conceptual.
Empleando
el software VOSviewer, se desarrolló un
análisis de palabras clave a partir del cual se obtuvieron clústeres temáticos
(Figura II). La imagen muestra los vínculos entre el CR y conceptos como
resultados de empresas, colaboraciones, relaciones públicas, ciudades
inteligentes, redes sociales, medios de comunicación social, motivación,
gobierno corporativo, entre otros. Y este grado de relación presupone el alto
impacto que tiene la forma en que se gestiona el CR en los resultados clave de
la organización, es decir, en la manera en que la institución logra sus
objetivos y alcanza el nivel de eficacia deseado.
|
|
|
Figura II.- Mapa de relaciones del capital relacional con otras áreas de gestión
organizacional. |
Eficacia es un término ampliamente utilizado en todos los ámbitos de la
vida humana referido al grado de cumplimiento de un objetivo o meta. Según [15] es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Y a nivel
organizacional, cuando se habla de eficacia, se hace referencia a la capacidad
de una organización para lograr los objetivos, considerando también la
eficiencia y factores del entorno [16].
En el campo de la dirección de las organizaciones la eficacia
tradicionalmente se ha asociado a medidas de orden económico y financiero. No
obstante, la eficacia debe considerar los factores clave de éxito de la empresa
más allá de la rentabilidad [17]. Y esta mención a
factores clave no solo involucra aspectos de la dirección estratégica como
misión, visión, objetivos y metas; se refiere también al grado de satisfacción
de los grupos influyentes en el rendimiento de la organización como clientes,
empleados, proveedores y sociedad en general.
En consecuencia, en la medida que la organización sea capaz de gestionar
de un modo óptimo las relaciones con todos los actores de su entorno, es decir,
su capital relacional, estará incidiendo en el alcance de niveles
satisfactorios de eficacia y de desempeño. Por consiguiente, es posible afirmar
que existe una estrecha relación entre CR y eficacia.
Y, precisamente, el objetivo central de este trabajo es presentar un
modelo teórico para la gestión del CR de las organizaciones, que considera
tanto las variables principales de CR como las variables facilitadoras de la
GC, todas con incidencia directa en el alcance de los niveles de eficacia
deseados, constituyendo una aportación teórica al estudio de estas importantes
áreas relacionadas con el desempeño organizacional.
Este modelo teórico se validará mediante un análisis factorial de las
consideraciones obtenidas de un cuestionario administrado a pequeñas y medianas
empresas (PYMES) de México[5].
2. Materiales
y métodos
En la
investigación se utilizó una combinación de métodos científicos de diferente
naturaleza. Primeramente, métodos teóricos como el análisis y síntesis de la
producción científica más relevante generada hasta el momento en el campo del
CI en general, y del CR en particular; el histórico-lógico y el dialéctico para
describir las condiciones que dieron origen a la gestión del conocimiento en un
marco histórico concreto y la lógica de su evolución y relevancia; el
sistémico-estructural y la modelación para desarrollar una construcción teórica
sintética y coherente y entender las características de cada uno de los
elementos que forman parte del modelo propuesto para la gestión del CR y la
forma en que se relacionan para constituir un sistema armónico; así como el
inductivo-deductivo para poder arribar a las
conclusiones derivadas de este estudio.
También,
métodos empíricos para la formulación y validación de hipótesis de
investigación, y la medición para obtener la información necesaria a través del
diseño y la aplicación de una encuesta de valoración del CR, que aborda los
conceptos que definen las diferentes variables del CR.
Y, por último,
métodos estadísticos matemáticos para el procesamiento e interpretación de los
resultados de la encuesta de CR como el análisis factorial, complementados con
el uso de softwares como VOSviewer y SPSS.
2.1. Hipótesis de
investigación. - Las
definiciones de las variables que determinan e influyen en el impacto del CR en
la eficacia de una organización, así como su presentación en un modelo de
relaciones, suscita la necesidad de comprobar empíricamente si dicho modelo es
coherente en las dimensiones propuestas. Así pues, a partir de los conceptos
definidos con anterioridad, se pondrá a evaluación el modelo a criterio de
expertos empíricos de diferentes entidades de México. Debido a la complejidad
de las relaciones en el modelo, no se tratarán relaciones causales en el mismo,
sino de interdependencia.
Develadas las opiniones de los
encuestados, se pretende comprobar las hipótesis de investigación siguientes:
H1: las variables clave del CR (clientes,
imagen, impacto social, alianzas, proveedores y competidores), están claramente
identificadas por los empresarios mexicanos y poseen una relación directa con
la eficacia empresarial.
H2: las variables facilitadoras del conocimiento
(cultura, estructura organizativa, liderazgo, políticas de RR.HH. y
tecnología), poseen una relación directa con las variables clave del CR.
H3: las variables de soporte del CR (sistemas de
dirección, sistemas de información y bases de datos), están relacionadas
positivamente con las variables clave del CR.
2.2.
Muestra e instrumento de medición. - Para el
proceso de validación de las hipótesis se confeccionó un cuestionario con 34
preguntas, que recoge los conceptos en los que descansan las variables objeto
de estudio. Las respuestas se obtienen a través de una escala de Likert de 5
valores que van desde el 1: Totalmente en desacuerdo hasta el 5: Totalmente de
acuerdo. Los conceptos que se abordan en la encuesta son los mostrados en la Tabla
I.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Tabla I. Conceptos abordados en el
cuestionario. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
El cuestionario online fue
administrado a los directivos de las áreas de dirección y RR.HH. de 80
organizaciones PYMES en México con su consentimiento previo. De este universo
de empresas, 59 respondieron el cuestionario, de las cuales 3 fueron desechadas
por aportar solo información demográfica de la organización. Finalmente, la
muestra quedó constituida por 56 empresas (Tabla II).
|
||||||||||||||||||||||||
|
Tabla II. Obtención de la muestra de
organizaciones PYMES de México. |
3. Resultados
y discusión
3.1. Propuesta
de modelo. - En la Figura III
se muestra la propuesta de modelo de gestión del CR de las organizaciones, que
refleja las variables que se estiman necesarias para visualizar las relaciones
e impactos del CR en la eficacia empresarial, considerando las relaciones de
las variables a tres niveles de impacto.
|
|
|
Figura III.- Modelo teórico para la gestión del capital relacional de las
organizaciones. |
En primer
lugar, aparecen las variables clave del CR (clientes, imagen, impacto social,
alianzas, proveedores y competidores), que actúan como pilares sobres los que
descansa el CR. El estrecho vínculo entre estas variables actúa como
catalizador del efecto y sinergia del CR en la eficacia de una organización.
·
Clientes:
Personas u organizaciones que podrían recibir o que reciben un producto o un
servicio destinado a esas personas u organizaciones o requeridos por ellas
[18].
·
Imagen:
Conjunto de rasgos que caracterizan a una persona o entidad ante la sociedad [19].
·
Impacto social:
Magnitud cuantitativa del cambio en el problema en la población objetivo como
resultado de la entrega de productos o servicios [20].
·
Alianzas: Unión de
organizaciones que acuerdan un compromiso estratégico de ayuda para lograr un
objetivo específico [21].
·
Proveedores:
Personas o empresas que abastecen con algo a otras empresas o a una comunidad
(Sáez, 2008). Existen proveedores de bienes, que son los que aportan, venden y
surten de objetos o artículos tangibles, y proveedores de servicios que no
ofrecen algo material, sino una actuación que permite que sus clientes puedan
desarrollar su actividad con total satisfacción [22].
·
Competidores:
Organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a los bienes y
servicios de una organización determinada. En otras palabras, los competidores
son organizaciones que compiten por los mismos clientes [23].
En segundo
lugar, y muy cercano a estos pilares, se ubican las variables facilitadoras del
conocimiento (cultura, estructura organizativa, liderazgo, políticas de RR. HH.
y tecnología), que se consideran determinantes con un efecto de empuje directo
del impacto del CR en la eficacia de la organización. La definición de estas
variables se sustenta en la propuesta de [24], que en su Modelo THALEC para la
gestión interna del conocimiento, definen un conjunto de variables
facilitadoras del conocimiento como factores necesarios a considerar para
obtener una relación entre los pilares del CR y los resultados empresariales,
con o sin retribución monetaria.
·
Cultura:
Patrón de asunciones básicas que un grupo dado ha inventado, descubierto o
desarrollado durante su aprendizaje para manejar sus problemas de adaptación
externa e integración interna [25].
·
Estructura
organizativa: Patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes
de la organización [26].
·
Liderazgo:
Inspirar a otros a alcanzar una visión dentro de parámetros que establece el
líder, convirtiéndose en un esfuerzo y un éxito colectivo [27].
·
Políticas
de RR.HH.: Reglas y pautas formales que las organizaciones establecen para
contratar, capacitar, evaluar y recompensar a los miembros de su fuerza laboral
[28].
·
Tecnología:
Arte de aplicar, en un contexto concreto y con un objetivo preciso, las
ciencias, las técnicas y las reglas generales que intervienen en la concepción
de los productos y de los procesos de fabricación en la comercialización, en la
función de compras, en los métodos de gestión, en los sistemas de información,
etc. [29].
Y, en tercer
lugar, se consideran como variables de soporte (sistemas de dirección, sistemas
de información y bases de datos) aquellas que están determinadas por la misión
de la organización, pero que van a permitir que el CR eleve o no su impacto en
la eficacia de la organización.
·
Sistemas de dirección: Sistema que abarca la jerarquía organizativa,
incluyendo la estructura de atribuciones y responsabilidades, además de las
reglas y procesos que determinan la toma de decisiones [30].
·
Sistemas de información: Conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección
de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa, recopila,
elabora y distribuyen selectivamente la información necesaria para su operación
y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando, al
menos en parte, los procesos de toma de decisiones necesarios para desempeñar
funciones de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia [31].
·
Bases de datos: Cualquier colección de datos o información que está
especialmente organizada para una búsqueda y recuperación rápida mediante una
computadora. Están estructuradas para facilitar el almacenamiento,
recuperación, modificación y eliminación de datos junto con diversas
operaciones de procesamiento de datos [32].
3.2. Preparación y adecuación
del análisis. - Los resultados obtenidos de las respuestas del
cuestionario fueron sometidos a un análisis de fiabilidad, el cual arrojó un
valor Alfa de Cronbach de 93,8%. De esta forma, se considera un instrumento
fiable al superar el mínimo recomendado de 70%.
Con la intensión de identificar la estructura del modelo propuesto en
la nube de valoraciones obtenidas de las organizaciones mexicanas, se procedió
a realizar un análisis factorial exploratorio. De este análisis se prevé
condensar los 34 conceptos enviados a la valoración en dimensiones que
respondan al modelo teórico propuesto.
Dada la naturaleza de la técnica utilizada en esta investigación, se
han obviado la verificación de los supuestos de normalidad, homocedasticidad y
linealidad. En su lugar, se ha comprobado que existe suficiente presencia de
multicolinealidad. En la matriz anti-imagen se
aprecia una Medida de Suficiencia de Muestreo (MSA) de 0,430 en su valor
mínimo, indicando la presencia de fuertes correlaciones entre variables. Por su
lado, la Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de
muestreo arroja un valor de 0,733, mientras que la Prueba de Esfericidad de
Bartlett arroja un Chi-cuadrado aproximado de 5349,02, para una significación
inferior al 1% y 561 grados de libertad. Este análisis permite concluir que la
técnica es apropiada para los objetivos de la investigación.
En la extracción de los factores se realizó un análisis de Componentes
Principales, considerando autovalores de las variables superiores a 1 y con
rotación VARIMAX de factores, para una mejor interpretación de estos. Según el
gráfico de sedimentación y la matriz de varianza mostrada en la Tabla III, la
extracción arroja 8 factores que explican el 74,27% de la varianza total de las
variables. Se considera para esta investigación, que el total de la varianza
explicada por los factores extraídos es suficiente para obtener soluciones
concluyentes de las hipótesis planteadas.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Tabla III. Número de factores extraídos y varianza total explicada. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.3. Interpretación de los
resultados. - Es importante a destacar, en primer lugar, que
se puede deducir de las respuestas que los encuestados consideran la variable
Sostenibilidad de las ventas con o sin retribución monetaria (componente 6),
como un componente aislado del resto, coincidiendo con una amplia mayoría de
autores que consideran esta variable como una medida de los resultados
empresariales, los cuales en este estudio se resumen en la eficacia de los resultados empresariales.
Debe resaltarse que el valor de este componente es de 0,757 y que, al tener
signo positivo, determinará la relación directa con los componente y
definiciones que tengan ese mismo signo.
El primer grupo de variables está definido por los conceptos: Mejora
continua de los procesos (0,827), Confianza que trasmite la organización
(0,780), Mejora continua en innovación, productos y servicios (0,725),
Compromiso social y medio ambiental (0,705), Empatía con las necesidades de las
partes interesadas (0,595), Promoción y distribución de los productos (0,572) y
Asesoramiento y resolución de problemas (0,518). Los conceptos aquí agrupados
por los respondientes constituyen el pilar fundamental que, a su criterio, debe
considerase para obtener una relación entre el CR y la eficacia de una
organización. Este componente responde a la Imagen corporativa y carga con signo positivo en todas las
variables que lo conforman, indicando que la imagen es una variable clave que
determina la eficacia de una organización.
El segundo grupo de variables ha quedado conformado por los conceptos:
Reputación de la organización (0,800), Trabajo en equipo (0,669), Satisfacción
y confianza de los clientes internos (0,665), Interacción entre los miembros de
la organización (0,630), Satisfacción y confianza de los clientes externos
(0,620), Motivación e interacción de los miembros de la organización (0,615) y
Calidad y continuidad de los productos y servicios (0,496). Este componente
resulta interesante por cuanto los respondientes han considerado que las
variables que determinan la Relación
con los clientes y la interacción social de una organización se funden
en un mismo bloque. A los efectos de la planificación estratégica, las
estrategias de cliente y comunicación, tanto interna como externa deben ser
pensadas y estructuradas de manera única. Este componente se denomina Clientes
e interacción social y tiene carga positiva en todos sus conceptos.
El tercer grupo está determinado por la Relación con los proveedores y Atención a competidores. Las
variables: Disponibilidad, precios y capacidad de respuesta de las empresas
suministradoras (0,887), Comunicación, control y seguimiento de los suministros
(0,835), Capacidad de respuesta de empresas suministradoras (0,569), Capacidad
Logística (Transporte, Almacenamiento, Entrega) (0,554) y Localización
geográfica de los suministros (0,521). La consideración de este grupo también
expresa la importancia que, para el CR, dan los encuestados a las relaciones
efectivas con los proveedores y la atención que debe prestarse a competidores.
Todos los conceptos expresados en este componente tienen carga positiva.
El cuarto grupo evidencia la importancia de las variables facilitadoras
intangibles del conocimiento en el impacto que puede provocar el CR en la
eficacia de la organización. El componente describe cómo la cultura, políticas y gestión de recursos
humanos basado en competencias, se relaciona de forma directa con la
eficacia de la organización. En este componente se involucran los conceptos:
Estímulo y Promoción basado en la confianza y el compromiso (0,799), Gestión
del capital humano basado en habilidades (skills)
(0,725), Existencia de valores y creencias compartidas en la organización
(0,694) y Evaluación del desempeño basada en la estrategia (0,588).
Los Sistemas de dirección
determinados por los conceptos: Definición y optimización de procesos (0,786),
Estrategia basada en misión, visión y objetivos (0,667), Planificación del
trabajo (0,637), Toma de decisiones basada en hechos y experiencia (0,543) y
Liderazgo (0,377), han sido agrupados en el componente quinto. Debe destacarse
que el liderazgo es el concepto que tiene la relación más baja (0,377) de todas
las variables involucradas en el análisis. Sin embargo, tiene una carga
factorial (0,362) en el componente de resultados. Esta supuesta ambigüedad
resulta interesante, ya que los encuestados están considerando que el Liderazgo
puede ser una vía para elevar la eficacia desde la dirección y, a su vez, la
consideran parte de la eficacia de una organización. Todas las variables tienes
carga positiva dentro del componente.
El séptimo grupo gira en torno a las Alianzas estratégicas de una organización como pilar de su CR.
Este grupo está determinado por las variables: Visión a largo plazo compartida
con los Stakeholders (0,792), Respeto y
libertad de los contratos con terceros (0,686) y Estrategia compartida de
mejora continua (0,549). Las variables de este grupo tienen carga positiva.
El octavo y último grupo responde a las Tecnologías de la Información y las comunicaciones (TIC). Este
componente agrupa las variables de soporte del CR, determinados por: Soporte
informativo y tecnológico (0,663) y Utilización de tecnologías para compartir
conocimientos (0,626). Las cargas positivas indican también relación directa de
las variables.
3.4. Verificación de las
hipótesis de investigación. - Con el objetivo
de ser más ilustrativos en la demostración de las hipótesis de esta
investigación, se retoma el modelo teórico presentado anteriormente con los
componentes obtenidos y las cargas factoriales resultantes en cada uno de los
conceptos abordados. La Figura IV muestra los resultados obtenidos en el
análisis.
|
|
|
Figura IV.- Modelo teórico con las componentes resultantes del análisis factorial. |
Se puede observar en la Figura IV que los
encuestados identifican las variables clave del CR a través de los conceptos
que las definen. En cambio, es importante señalar que clientes e impacto social
son identificadas como parte de la misma componente y no como se había definido
en el modelo teórico. Las relaciones encontradas entre los conceptos dentro de
las componentes, así como con la eficacia empresarial, demuestran que se
identifica una relación directa de las variables clave del CR con la eficacia
de la organización. Las inferencias antes expuestas permiten aceptar
parcialmente la hipótesis H1 de esta investigación.
Las componentes cultura, políticas y gestión
de recursos humanos ha permitido constatar que para los encuestados las
variables facilitadoras del conocimiento constituyen elementos cruciales para
potenciar el efecto del CR con la eficacia de la organización. Las cargas
positivas de los conceptos involucrados permiten determinar su relación directa
con la eficacia organizacional. De esta forma es aceptada la hipótesis H2 de la investigación.
Por último, los encuestados han determinado
que es importante la presencia de los sistemas de dirección y las tecnologías
de la información y las comunicaciones como soporte al CR. Una vez más, las
relaciones positivas de los conceptos permiten aceptar la hipótesis H3 de la investigación.
A modo de resumen, la Tabla IV muestra la
verificación de las hipótesis de investigación.
|
||||||||||||
|
1Este resultado se debe a que los encuestados identificaron las
variables clientes e impacto social como parte de la misma componente y no
afecta la validez del modelo teórico. Tabla IV. Estrategia de verificación de las
hipótesis de investigación. |
4. Conclusiones. - La revisión de los fundamentos teórico-conceptuales
que sustentan la gestión del conocimiento permitió constatar la relevancia y
pertinencia de este enfoque de gestión organizacional y, al mismo tiempo, la
existencia de vacíos en la investigación sobre uno de sus componentes: el
capital relacional.
Asimismo, el estudio teórico y práctico del
capital relacional evidenció la ausencia de herramientas metodológicas sólidas
para su gestión integral y de investigaciones importantes enfocadas en la
relación entre capital relacional y eficacia organizacional.
Por lo anterior, se propuso un modelo teórico
para la gestión del capital relacional desde una perspectiva de eficacia, que integra
de un modo sistémico y estratégico las variables de capital relacional, las
variables facilitadoras de la gestión del conocimiento y las variables de
soporte.
La herramienta
propuesta representa una novedad científica, que constituye una referencia para
que las organizaciones puedan gestionar de un modo efectivo su capital
relacional con orientación a elevar su eficacia, entendiendo esta como la
capacidad para alcanzar sus objetivos. En la medida que las organizaciones
gestionen adecuadamente todas las relaciones que establecen durante el
desarrollo de sus actividades, estarán incidiendo en la optimización de su
eficacia organizacional.
La validación del modelo se obtuvo a partir
de un análisis factorial de los resultados de una encuesta aplicada a 56
organizaciones PYMES de México. Y las hipótesis propuestas para la
investigación fueron aceptadas, permitiendo concluir que el modelo es viable
para gestionar el capital relacional y tratar su relación con la eficacia de
las organizaciones.
Se recomienda continuar las investigaciones
en torno al capital relacional y su impacto en otras variables del desempeño
organizacional más allá de la eficacia. Y, al mismo tiempo, realizar otras
exploraciones de validación en escenarios diferentes a las PYMES. Estas
constituyen las principales limitantes del estudio y su atención propiciará
incrementar el alcance y generalización del modelo propuesto en el contexto
organizacional.
5. Referencias
[1] Roos, J., Roos, G., Dragonetti,
N. y Edvinsson, L. (2001). Capital intelectual: el
valor intangible de la empresa. Ed. Paidós Ibérica. 189p.
[2] Rastogi, P.; (2000). Knowledge Management and
Intellectual Capital: The New Virtuous Reality of Competitiveness, Human
Systems Management, 19(1), 39-48. http://doi.org/10.3233/HSM-2000-19105
[3] Nonaka, I. (1991) The Knowledge Creating
Company. Harvard Business Review, 69, 96-104.
https://hbr.org/2007/07/the-knowledge-creating-company
[4] Ricardo, M. & Pérez, M. (2019).
Reflexiones sobre la gestión del conocimiento en la Organización de Naciones
Unidas. Dilemas Contemporáneos: Educación, Política y Valores, 7(1), 85.
https://doi.org/10.46377/dilemas.v28i1.1603
[5] Sveiby, K. E. (2000). Capital
intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cómo medir y gestionar los
activos intangibles para crear valor. Ed. Gestión 2000. 326p.
[6] Ferrer-Serrano,
M., Fuentelsaz,
L. & Latorre-Martinez, M.P. (2022). Examining knowledge transfer and networks: an
overview of the last twenty years. Journal of Knowledge Management,
26(8), 2007-2037. https://doi.org/10.1108/JKM-04-2021-0265
[7] Garcia-Perez, A., Ghio,
A., Occhipinti, Z. & Verona, R. (2020). Knowledge
management and intellectual capital in knowledge-based organisations:
a review and theoretical perspectives. Journal of Knowledge Management,
24(7), 1719-1754. https://doi.org/10.1108/JKM-12-2019-0703
[8] Jakubik, M. (2023). Evolution
of Knowledge Management Towards Wisdom Management. Journal
of Information & Knowledge Management. https://doi.org/10.1142/S021964922350051X
[9] Edvinsson, L. & Malone, M. (1997). Intellectual Capital.
Harper Business, New York. 240p.
[10] Adler, P. y Kwon, S. (2000). Social capital: The good, the bad, and the ugly. Knowledge
and social capital: Foundations and applications, 89-115.
[11] Ordóñez de Pablos, P. (2003). Intellectual capital
reporting in Spain: a comparative view. Journal of Intellectual Capital,
4(1), 61-81.
[12] Peces, M. &
Trillo, M. (2019). The influence of relational capital and networking on the
internationalization of the university spin-off. Intangible Capital,
15(1), 22-37. http://dx.doi.org/10.3926/ic.1186
[13] Johnston, K. & Lane, A. (2018).
Building relational capital: The contribution of episodic and relational
community engagement. Public
Relations Review, 44(5), 633-644. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2018.10.006
[14] Gannon, B. & Roberts, J. (2018). Social
capital: exploring the theory and empirical divide. Empirical Economics, 58, 899–919. https://doi.org/10.1007/s00181-018-1556-y
[15] Real Academia
Española (s.f.). Eficacia. En Diccionario de la lengua española. (Consultado:
31/8/23).
[16] Caliendo, M., Kritikos,
A., Rodríguez, D. & Stier, C. (2023). Self-efficacy and entrepreneurial performance of
start-ups. Small Business Economics. https://doi.org/10.1007/s11187-022-00728-0
[17] Rogers, E. & Wright, P. (1998). Measuring
organizational performance in strategic human resource management: Problems, prospects and performance information markets. Human Resource Management Review, 8 (3),
311-331.
[18] ISO
(2015). Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario,
ISO 9000:2015.
[19] Real Academia
Española (s.f.). Imagen. En Diccionario de la lengua española.
(Consultado: 8/9/23). https://dle.rae.es/imagen
[20] Cohen E.
& Martínez R. (2002). Manual de formulación, evaluación y monitoreo de
proyectos sociales. http://www.eclac.cl/dds/noticias/paginas/8/15448/Manual_dds_200408.pdf
[21] Mott Glosario (2023). https://glosario.mott.pe/marketing/palabras/alianza-estrategica
[22] Hill, C. & Jones, G. (2009). Administración
estratégica (8.ª ed.). México: McGraw- Hill. 798p.
[23] Vallejo, P.
(2003). Competencia y Estrategia Empresarial. Pontificia Universidad
Javeriana, Bogotá, 148-149.
[24]
Moreno, M. J. & Pelayo, Y. (2007). Thalec: modelo
para la gestión interna del conocimiento. Capital humano: revista para la
integración y desarrollo de los recursos humanos. 20(208), 68-83.
http://www.uhu.es/mjesus.moreno/investigacion/archivos/todo%20rev%20CH%20THALEC.pdf
[25] Schein, E.
(1983). The role of the founder in creating organizational culture. Sloan School of Management, MIT.
https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2039/SWP-1407-09320305.pdf?sequence=1&isAllowed=y
[26] Kast, F.
& Rosenzweig, J. E. (2014). Administración
en las organizaciones. 4ta Ed. McGraw-Hill. 754p.
[27] Zeitchik, S. (2012). 10 Ways to Define Leadership. Business News Daily. NJ: Pearson Ed. Inc.
[28] Ricardo, M. & Pérez, M.
(2021). Procedimiento de diagnóstico para la implementación de sistemas de
gestión del conocimiento. Reflexiones, 100(1). https://doi.org/10.15517/rr.v100i1.40749
[29] Morin, J. & Seurat, R. (1998). Gestión de los
recursos tecnológicos. Madrid: Fundación Cotec. 221p.
[30] Margulies, N.
& Raia, A. (1978). Conceptual Foundation of Organizational Development.
McGraw-Hill, New York, USA. 401p.
[31] Andreu, R., Ricart J. E. y Valor, J. (1991). Estrategia
y Sistemas de Información. Mc Graw-Hill, Madrid. 187p.
[32] Encyclopedia Britannica (2023). Database. (Consultado: 8/9/23).
https://www.britannica.com/technology/database
Nota
contribución de los autores:
1.
Concepción y diseño del estudio
2.
Adquisición de datos
3.
Análisis de datos
4.
Discusión de los resultados
5.
Redacción del manuscrito
6.
Aprobación de la versión final del manuscrito
MR
ha contribuido en: 1, 2, 3, 4, 5 y 6.
LV
ha contribuido en: 1, 2, 3, 4, 5 y 6.
MP
ha contribuido en: 1, 2, 3, 4, 5 y 6.
VF
ha contribuido en: 1, 2, 3, 4, 5 y 6.
Nota
de aceptación: Este artículo fue aprobado por los editores
de la revista Dr. Rafael Sotelo y Mag. Ing. Fernando
A. Hernández Gobertti.